NL | FR
Uwents (WDP):‘Het moment is aangebroken om onze Europese ambities waar te maken’
Interview met CEO Joost Uwents over 25 jaar WDP aan de beurs
WDP heeft zich tot doel gesteld om zowel in Frankrijk als Duitsland op korte termijn een portefeuille op te bouwen van minimaal 500 MEUR. Deze ambitie vormt onderdeel van het nieuwe groeiplan ‘#Blend2027’ om binnen drie jaar met anderhalf miljard euro te groeien. ‘De lokale teams in België, Nederland en Roemenië presteren uitstekend en genieten een grote mate van autonomie,’ zegt CEO Joost Uwents in gesprek met Expertise. ‘Mijn aandacht gaat volledig uit naar Duitsland en Frankrijk. Nu de rendementen zich opnieuw bewegen tussen 5 en 6%, zien we mogelijkheden voor groei.’
Joost Uwents kwam voor het eerst in contact met de familie De Pauw in 1995, in zijn rol als accountmanager voor Generale Bank. Hij onderhield de relatie met de groep Jos De Pauw, die in 1977 de basis legde voor het huidige WDP, de afkorting voor Warehouses De Pauw. Het eerste krediet dat Uwents bij de bank begeleidde, was voor de heropbouw van een afgebrand magazijn in Grimbergen, dat Montea en WDP verhuurden aan Danzas. De laatste financiering die hij er deed, was naar aanleiding van de IPO van WDP in juni 1999. Daarmee was de cirkel rond en maakte hij zelf de overstap naar WDP. In 2010 werd hij samen met Tony De Pauw co-CEO. Vandaag leidt hij een team van ongeveer 120 medewerkers in de Benelux en Roemenië. Een bekroning op het werk kwam er in 2017, toen WDP werd verkozen tot ‘Onderneming van het jaar’, wat bevestigde dat WDP een echt bedrijf is en niet zomaar een vastgoedfonds.
Jullie groeiden in 25 jaar uit tot een van de grootste Belgische vastgoedinvesteerders. Had u dat destijds verwacht?’
Joost Uwents: ‘We hadden nooit kunnen vermoeden dat we deze omvang zouden bereiken. Aanvankelijk werd onze focus op semi-industrieel vastgoed – destijds beschouwd als de ‘kruimels van de tafel’ – met enige verbazing ontvangen. De markt was toen nog voornamelijk industrieel georiënteerd, en logistiek vastgoed betrof een relatief nieuw concept. Ons besluit om naar de beurs te gaan met een initiële portefeuille van 100 miljoen euro, bedoeld om de projectpijplijn van 50 miljoen euro te financieren, werd dan ook met enige scepsis bekeken.’
‘Ons doel was altijd om duurzaam en rendabel te groeien. Dat we zouden uitgroeien tot een sleutelspeler in het logistieke segment, en dat met een bescheiden begin van slechts vier personen, waaronder Tony De Pauw, zijn zus Anne, onze boekhouder en ikzelf, was destijds nauwelijks voorstelbaar. De reis die WDP heeft afgelegd, is ongelooflijk. Maar wat mij vooral trots maakt, is dat we door de jaren heen trouw gebleven zijn aan onze oorspronkelijke principes. Klantenrelaties staan nog altijd centraal, waarbij we onze klanten als partners beschouwen en niet louter als huurders. Ongeveer de helft van onze groei is afkomstig van bestaande klanten.’
‘Hoewel we nu een BEL20-bedrijf zijn en meer erkenning genieten, beschouwen we onszelf nog steeds als een kmo. We tellen niet meer dan drie kantoren en 120 medewerkers. We bouwen jaarlijks wel tussen een half en een miljoen vierkante meter in de zes landen waar we opereren, waardoor we heel wat directe en indirecte werkgelegenheid creëren. Ook internationaal staan we op de kaart: tijdens de recente presentatie van de jaarcijfers namen 250 mensen deel aan de call, waaronder investeerders, bankiers en analisten van over de hele wereld. Dit onderstreept het belang van permanente contacten onderhouden met beleggers en deelnemen aan grote institutionele roadshows.’
Welke rol speelt het statuut van bevak en later dat van GVV in het succesverhaal?
J. Uwents: ‘WDP zou in zijn huidige vorm niet hebben bestaan zonder de beursnotering en het GVV-statuut. Het is duidelijk dat de familie de financiering van onze groei niet alleen had kunnen dragen. Als Belgen zijn we misschien niet snel trots, maar het is gerechtvaardigd om te stellen dat België het aantrekkelijkste REIT-regime van Europa heeft. Dat heeft de bloei van onze vastgoedsector bevorderd en gezorgd voor een divers en robuust landschap met vijftien GVV’s die variëren in grootte, sector en geografische focus. De afschaffing van het FBI-statuut in Nederland contrasteert sterk met de Belgische situatie. Er zijn echter signalen dat men in Nederland nadenkt over een nieuw REIT-statuut. Het Belgische zou perfect als model kunnen dienen.’
‘GVV’s worden gezien als zeer veilige investeringsvehikels die, door hun structuur, een hoog niveau van crisisbestendigheid getoond hebben. Het ergste scenario bestaat uit een te hoge schuldgraad, die noopt tot schuldafbouw en mogelijk tot het niet uitkeren van dividend, maar het kapitaal van de belegger blijft behouden en wordt uiteindelijk opnieuw geïnvesteerd in de onderneming. Deze aspecten hebben WDP en andere GVV’s zonder kleerscheuren door de verschillende crises geholpen. De toegang tot kapitaalmarkten bleef continu gewaarborgd.’
Vrij snel na de beursgang gingen jullie internationaal met een snelle groei in Nederland. Vormde dat ook een van de sleutels tot de groei?
J. Uwents: ‘We zijn inderdaad kort na de eeuwwisseling naar het buitenland gegaan richting Rijsel en Breda, maar het is pas na de financiële crisis dat de buitenlandse groei echt op gang is gekomen. In de periode na de financiële crisis, waarin de banken zich terughoudend opstelden inzake het verstrekken van financieringen, bood onze beursnotering de mogelijkheid om zowel schuld als eigen vermogen op internationaal niveau aan te trekken en te investeren in de Nederlandse markt. In deze periode hadden onze Nederlandse concurrenten, voornamelijk door lokale banken gefinancierd, geen toegang meer tot kapitaal vanwege het specifieke Nederlandse financieringsmodel. Dit model, dat leningen tot 100 tot 120% van de waarde voor residentieel vastgoed toestond, kwam onder druk te staan tijdens de financiële crisis, waardoor de kraan voor de financiering van vastgoed volledig dichtgedraaid werd.’
‘Vanaf 2009 grepen we de kans om in Nederland aanzienlijk te groeien, waardoor het uitgroeide tot onze grootste markt. Deze expansie viel samen met de opkomst van e-commerce en de toenemende belangstelling voor logistiek vastgoed. De situatie in België bleek minder gunstig in termen van beschikbare grond, infrastructuur en flexibiliteit inzake personeel, terwijl in Nederland alle lichten op groen stonden. Later voegden we Roemenië toe aan onze portefeuille, wat onze strategie van geografische diversificatie verder onderstreepte.’
Wat is de volgende stap in de expansie?
J. Uwents: ‘Om onszelf als een echte West-Europese speler te positioneren, voldoen de Benelux en Roemenië niet langer. Onze ambitie strekt zich nu uit tot het betreden van de Franse en Duitse markt. Pas dan kunnen we onszelf met recht een speler van West-Europees formaat noemen, vergelijkbaar met de positie van onze naaste branchegenoten Segro, in het Verenigd Koninkrijk, en CTP, in Centraal-Europa, ook twee ondernemingen met een marktkapitalisatie van meer dan vijf miljard euro. Deze strategie maakte al deel uit van ons groeiplan voor 2022-2025, maar de inval in Oekraïne en de daaropvolgende energiecrisis, samen met de veranderende macro-economische omgeving en de bevriezing van de investeringsmarkt, hebben die plannen tijdelijk belemmerd. Nu de investeringsmarkt begint te ontdooien, breekt het moment aan om onze ambities waar te maken.’
Aankopen aan scherpe rendementen in het Core-segment doen jullie niet?
J. Uwents: ‘Als er kansen ontstaan om een grotere ‘instap’-aankoop te doen, ook als dat duurder uitvalt dan we gewend zijn, zullen we dat misschien wel overwegen. Het biedt ons immers de kans onze aanwezigheid snel te versterken, een lokaal kantoor te openen en de markt te laten zien dat we het menen. Met 1,8 miljard euro aan beschikbare kredietlijnen beschikken we over de financiële slagkracht om te investeren. We blijven gefocust op rentabiliteit op de lange termijn. Vorig jaar hebben we kansen in Duitsland voorbij laten gaan aan yields rond de 4,5%. Nu de rendementen zich bewegen tussen 5% en 6%, zien we wel opportuniteiten.’
‘De financiële omgeving is sterk veranderd sinds 1999, toen onze portefeuille werd gewaardeerd op 9% bij een rentevoet van 4%. De marges zijn aanzienlijk verkleind, waardoor rendabele groei uitdagender geworden is. De bouw- en grondkosten zijn aanzienlijk toegenomen, waardoor we intelligenter en innovatiever te werk moeten gaan. Het is natuurlijk wel een opsteker dat de huurprijzen sterk gestegen zijn. In België evolueerden de huurprijzen op vijf jaar tijd van 40 naar 60 EUR/m2. De huurgroei zal niet stilvallen, want voor 60 EUR/m2 kan je nu geen nieuwbouw meer zetten. Daarvoor is 70 EUR/m2 een betere benchmark. In Nederland liggen de huurprijzen tussen 70 tot 100 EUR/m2 bij Schiphol. De grondprijzen liggen bij onze noorderburen wel hoger, er bestaat ook meer vraag, en de kwaliteit van de gebouwen is soms nog iets beter.’
Is Frankrijk een moeilijk land om aan de bak te raken?
J. Uwents: ‘Frankrijk blijft een apart geval omdat het altijd wat op zichzelf gekeerd is. Dat maakt het voor buitenlandse spelers niet evident. Niettemin beschikt het over uitstekende infrastructuur en biedt het als groot land talloze mogelijkheden. Op dit moment zien we meer potentieel in Frankrijk dan in Duitsland, waar de markt nog altijd vast zit en voornamelijk gedreven wordt door een focus op de nettoactiefwaarde. Als er iets verkocht raakt aan een nieuw en hoger rendement, wordt dat gezien als een marktreferentie en brengt het een aanpassing van de waarderingen met zich mee. Daarom houden verkopers er vast aan lage rendementen die voor kopers niet realistisch zijn. In Frankrijk, daarentegen, merken we al geruime tijd meer dynamiek. We hebben onlangs een belangrijke transactie van 75 miljoen euro getekend, een combinatie van acquisitie en deelname aan een project. Ik kan er momenteel nog niet veel over zeggen, omdat de aankoop naar verwachting pas in maart zal worden afgerond. Sinds afgelopen zomer zien we dat er kansen ontstaan, dat er projecten op de markt komen en dat aanvragen met een rendement van 5% geaccepteerd worden. In tegenstelling tot Duitsland, waar offertes met een rendement van boven de 5% steevast genegeerd worden.’
Wat zijn de plannen in België en Roemenië?
J. Uwents: ‘In Roemenië zijn we samen met CTP de marktleider en onze positie zal er blijven meegroeien, met de ambitie om een aandeel van 25% in onze portefeuille te behouden. Onze kernactiviteiten zullen echter in West-Europa liggen en uitbreiding naar andere landen in Oost-Europa staat niet op de agenda. Roemenië zelf biedt nog voldoende groeimogelijkheden. In België komt het hele grondgebied in aanmerking, inclusief de provincie Luxemburg en de regio’s grenzend aan Frankrijk. We zijn hier een belangrijke speler en in principe doen we alles, maar het verhaal moet wel kloppen. In België hebben we een periode gekend waarin we minder actief waren, maar nu werken we weer volop aan grote projecten. Onder meer projecten voor Gosselin en Rust-Oleum en een herontwikkeling in Grimbergen met Montea markeren onze terugkeer naar een actieve rol in België. Vorig jaar leverden we 100.000 m2 op en we plannen dit ritme de komende jaren aan te houden.’
Verkopen jullie soms ook bepaalde eigendommen?
J. Uwents: ‘Enkel gebouwen zonder logistieke toekomst. De sites van Marie Thumas en Hungaria in Leuven hebben we verkocht. De voormalige melkfabriek van Lactovita in Merchtem hebben we zelf herontwikkeld tot winkels en onlangs verkochten we een site in Boom aan de organisatie van Tomorrowland. Verouderde logistieke panden herontwikkelen we altijd zelf. Magazijnen doorstaan de tand des tijds echter zeer goed. Vroeger werd er gezegd dat je met logistiek een hoger rendement moest halen dan kantoren, omdat de levensduur korter is. Logistieke gebouwen gaan echter makkelijk meer dan 20 jaar mee, terwijl kantoren veel sneller verouderen en aangepast moeten worden aan de nieuwste vereisten van de gebruikers.’
‘Tot 2020 moesten we vooral hard werken om onze bestaande portefeuille verhuurd te houden en rendement te behalen. Twee derde van onze medewerkers onderhield die bestaande portefeuille en eigenlijk bleef het rendement altijd bijna hetzelfde. Er kwam altijd wel een concurrent die een klant weghaalde om een nieuwbouw neer te zetten en te verkopen. De kersen werden weggeplukt. Maar door de stijging van de huurprijzen en de grote schaarste in de markt kunnen we nu wel veel waarde creëren binnen onze bestaande portefeuille. Klanten vertrekken veel minder makkelijk dan vroeger en voor kwalitatieve magazijnen is men bereid te betalen. Dat creëert openingen voor het verder opwaarderen van onze bestaande gebouwen.’
‘Vroeger was logistiek niet belangrijk. Bedrijven verdienden geld met productie en verkoop, en de goederen moesten tussendoor gewoon ergens worden opgeslagen. Vandaag bepalen de consumenten de functie van het magazijn. Hoe snel kunnen we leveren? Hoe ziet onze voorraadrotatie eruit? Hoe gemakkelijk kunnen we retourneren? Wat is het retourpercentage? Hoe zorgen we ervoor dat we daar geen verlies op maken? Vandaag de dag moeten bedrijven vandaag thuis leveren, morgen op kantoor, zaterdag in de winkel en maandag terugsturen.’
Hoe ziet u dit verder evolueren?
J. Uwents: ‘Leveringszekerheid is van cruciaal belang. De markt denkt niet langer mondiaal, maar eerder in termen van continenten. Een goed voorbeeld hiervan zijn onze computerchips, momenteel allemaal gemaakt in Taiwan. Binnen tien jaar zullen die per continent geproduceerd worden. Ook heel wat andere productieprocessen worden heroverwogen. Op dit moment maakt een bedrijf niet langer het verschil enkel en alleen met productie. De verkoop en retail maken deel uit van de supply chain. En wat vormt het hart van die keten? De magazijnen en distributiecentra.’
‘Onze magazijnen mogen dan nog zo duurzaam zijn, de vergroening zal toch vooral van de supply chain en dan vooral het transport moeten komen. Voor transport tot 500 kilometer zal elektriciteit de norm worden. De ‘e-trucks’ komen eraan en onze locaties zijn ideaal om ze op te laden. We kunnen lokaal energie opwekken om lokaal te gebruiken, wat een meerwaarde betekent voor onze klanten. Magazijnen zijn tegenwoordig het kloppende hart van elk bedrijf. De tijd van gemakkelijk geld verdienen door simpelweg een doos te verhuren is voorbij, maar onze job is nu veel interessanter en mooier geworden. Onze distributiecentra omvatten nu ook prachtige kantoren, soms moderner dan eender welk hoofdkantoor, met restaurants, koffiehoeken, flexplekken, dakterrassen en sportvelden. Het hoofdkantoor van Delhaize ligt tegenwoordig naast het distributiecentrum. Dat toont een verandering in mentaliteit die vroeger ondenkbaar was.’
