NL | FR
Jan De Nys (Retail Estates): ‘In winkelvastgoed zijn we het gewend om met risico’s om te gaan’
Interview met Jan De Nys (CEO) en Koenraad Van Nieuwenburg (CIO) van Retail Estates
Ruim een kwart eeuw geleden werd er bij de opstart van Retail Estates al eens smalend gedaan over de baanwinkelmarkt, maar die is wel buitengewoon rendabel gebleken. Retail Estates behaalt een gemiddelde IRR van 9% en het afgelopen boekjaar leverde het beste operationele resultaat op sinds de beursgang in 1998.
Sinds de start is er bij Retail Estates eigenlijk niet zo heel veel veranderd, buiten de omvang: het verhaal begon destijds met 35 MEUR en inmiddels controleert het team een portefeuille van meer dan twee miljard EUR. De strategie, gericht op perifeer winkelvastgoed in de non-foodsector, is altijd dezelfde gebleven. De grootste aandeelhouder, Leasinvest/Nextensa, is er vanaf het begin bij. Paul Borghgraef vervult al 20 jaar de rol van voorzitter. Jan De Nys, de drijvende kracht achter het succes, is de enige oprichter van een GVV die nog steeds de functie van CEO bekleedt.
Vertrouwen in retail
‘Onze business is een afgeleide van de retail. We doen waar we goed in zijn en treden niet buiten ons kennisveld. ‘In retail we trust’ is niet alleen onze slogan, maar ook een waarschuwing’, benadrukt Jan De Nys in een gesprek met Expertise. Naast hem zit Koenraad Van Nieuwenburg. Hij kwam in 2017 bij Retail Estates aan boord als Chief Investment Officer na 16 jaar gewerkt te hebben bij Ikea Belgium, waarvan tien jaar als Head of Real Estate. Samen met CFO Kara De Smet, al 18 jaar in dienst, vormt hij de linker- en rechterhand van De Nys.
De CEO leerde de kneepjes van het vak van Luc Geuten, toen hij in 1984 de advocatuur verruilde voor de retailsector en hij de Mitiska-oprichter bijstond om Carpetland in Europa uit te breiden. Na Carpetland volgden andere succesverhalen bij onder meer Heytens, Vanden Borre, Fun, Brantano en AS Adventure. De opgedane kennis legde de basis voor de oprichting van Retail Estates.
Horizontale structuur en teamgeest
Het gesprek vindt plaats in de stijlvolle vergaderzaal van het hoofdkantoor in Ternat, dat enkele maanden voor de uitbraak van de coronapandemie in gebruik genomen werd. Het kantoor – sinds het begin gevestigd in Ternat en dus ook een constante in het verhaal – is uitgerust met landschapskantoren, vergaderruimtes, phone booths, een keuken en een groot terras. Er is zelfs een eigen café, met een tapkast en lokale biertjes, maar ook enkele hometrainers. Het team bereidt zich namelijk al maanden voor op de gezamenlijke beklimming van de Mont Ventoux in Frankrijk, te voet of met de fiets. Er is individuele coaching en fietsen worden ter beschikking gesteld. Het initiatief onderstreept de teamgeest bij Retail Estates in de horizontale structuur. De CEO is altijd beschikbaar voor vragen en toelichting. Communicatie vindt hij essentieel.
Ook tijdens het interview geeft Jan De Nys zorgvuldig en rustig antwoord op onze vragen, aangevuld met talrijke voorbeelden en anekdotes, waarbij Koenraad Van Nieuwenburg op het gepaste moment zijn CEO aanvult. Sinds 2017 rijden ze bijna elke week samen naar Nederland, waardoor ze meer dan genoeg tijd hebben om te praten, al gaat het zeker niet altijd over retail en vastgoed.
Expertise: Jullie pakken uit met het beste operationele resultaat sinds de beursgang, op een moment dat een groot aantal winkelketens failliet gaat. Wat is er aan de hand?
Jan De Nys: ‘Ik zit sinds begin deze maand 40 jaar in de retail en concepten komen en gaan. Dat is altijd zo geweest. Sommige concepten waren tot op de draad versleten. Toen ik nog rechten en economie studeerde in Leuven, opende daar een Benetton-winkel. Dat was een belevenis. Tijdens een studiereis bezochten we de hoofdzetel en de fabriek van het Italiaanse modemerk, waar truien geverfd werden in de modekleuren van dat moment. Vandaag is Benetton al lang uit België vertrokken. Hetzelfde geldt voor The Body Shop, een ander icoon. Bedrijven imploderen. Dat is pijnlijk, maar de realiteit. Als je risico’s beheert, vormt cash de beste graadmeter: een ontevreden of een in moeilijkheden verkerende klant stopt gewoon met huur betalen, vooral de grote ketens.’
Koenraad Van Nieuwenburg: ‘Retailers die nu met problemen kampen, zijn niet meegegaan met hun tijd. Ik beschouw retail als dynamisch. Klanten en interesses verschuiven voortdurend. Waarom ging Fun failliet? De oorzaak lag in een combinatie van expansiedrang en gebrek aan kennis. Er werden te veel productcategorieën toegevoegd en de focus was zoek. Fun huurde acht winkels bij ons en die zijn nu allemaal opnieuw verhuurd aan redelijke huurprijzen. Er zijn ook recente succesverhalen: een mooi voorbeeld is Table du Sud, een Nederlandse meubelwinkel die zich richt op meubels op maat voor een breder publiek, met aantrekkelijk ingerichte winkels. Een ander voorbeeld is Amicau, een nieuw Belgisch initiatief gericht op vermogende hondenliefhebbers. Zulke vernieuwingen juichen we toe en daar maken we ook graag plaats voor in onze eigendommen.’
Wordt winkelvastgoed aan de beurs als risicovol beschouwd?
J. De Nys: ‘Zeker tijdens de coronapandemie was dat het geval. Intussen beseffen de beleggers dat alle sectoren risico’s in zich dragen. Zorgvastgoed had lang de reputatie van een zorgeloze belegging, maar ook daar zien we nu uitdagingen door personeelstekorten en druk op de rentabiliteit. Ook in de logistiek ziet men in dat er wel degelijk bedreigingen zijn. Zelfs in de sector van studentenhuisvesting worden Angelsaksische investeerders soms nerveus, al is dat dan eerder door beslissingen van het management. We zijn het gewend om met risico’s om te gaan. In de retailsector kan iedereen om de drie jaar vertrekken. Ons model, waarbij we alles zelf doen – ook het property management – helpt ons dichter bij de klant te staan en risico’s beter te beheren.’
Hoe zouden jullie de investeringsstrategie beschrijven?
K. Van Nieuwenburg: ‘Wij hebben altijd een kredietlijn van 100 MEUR beschikbaar, zodat we flexibel kunnen handelen. Vorig jaar, in een bevroren markt, konden we hierdoor Alexandrium in Rotterdam aankopen. We kenden de verkoper, CBRE Investment Management, van een eerdere deal en konden hun open-endfonds overtuigen om te verkopen. Deze actie is kenmerkend voor onze werkwijze: we pakken dingen zelf aan en maken zo het verschil. Ik heb persoonlijk elk aangekocht winkelpand geïnspecteerd, inclusief het dak. Dat is onze natuurlijke bedrijfsstijl, die velen als ongebruikelijk beschouwen.’
J. De Nys: ‘Ik ken fondsmanagers die hun winkelpanden bijna nooit bezoeken, wat ik op mijn beurt dan weer vreemd vind. Onze hands-on benadering is vaak een eye-opener voor anderen, omdat we zo dicht op onze investeringen zitten. Succes is voor mij dat ik twintig jaar lang een tevreden klant kan behouden. Voor makelaars is dat anders: zij verhuren en als het na drie jaar niet goed gaat, verhuren ze opnieuw. Wij streven naar tevredenheid op de lange termijn en dat vraagt om een andere benadering.’
K. Van Nieuwenburg: ‘We organiseren jaarlijks een excursie voor onze bestuurders om de highlights van onze investeringen te bekijken. Maar sommige bestuurders bezoeken ook zelf locaties om hun eigen mening te vormen. De nauwe band met de winkels geldt niet alleen voor de bestuurders en de managers. Iedereen bezoekt onze panden, zelfs de medewerkers in de back-office. Het is essentieel dat onze mensen de winkels bezoeken en begrijpen wat er in het veld gebeurt. Als onze propertymanagers geen 60.000 kilometer per jaar afleggen met de auto, dan missen ze cruciale informatie.’
In baanwinkels treedt Retail Estates op als pionier. Is de aantrekkelijkheid van jullie niche intussen al doorgedrongen in de rest van de markt?
J. De Nys: ‘Een van hoogtepunten in mijn carrière is dat British Land, een van de grootste investeerders in het VK, zijn aandeel in de belangrijkste shoppingmall van Engeland verkocht heeft om nu volledig in te zetten op retailparken. Ze zijn niet de enige. Onlangs ontmoette ik in Londen verschillende partijen die volop naar retailparken kijken. Als je een self-managed portfolio hebt – wat zij zoeken – hebben ze een overschot aan kapitaal. Kijk naar Partners Group: deze speler maakt middelen vrij om te investeren in retailparken en heeft nu 240 MEUR geïnvesteerd in de overname van de portefeuille van Mitiska REIM, dat aan boord blijft om de parken te beheren. Investeerders zien de waarde van goed beheerde retailparken en zijn bereid daar aanzienlijke bedragen voor te reserveren. Ze kopen geen gebouwen, maar een business.’
Naast Nederland en België kijken jullie ook uit naar een derde land. Hoe staat het daarmee?
J. De Nys: ‘Het budget van 100 MEUR dat we daarvoor oorspronkelijk hadden gereserveerd, hebben we uiteindelijk gespendeerd in Rotterdam. Toch blijft de ambitie bestaan om naar een derde land uit te breiden. Daarvoor hebben we ook Koen Nevens binnengehaald als Chief Bussiness Development Manager. We gaan ervan uit dat een nieuwe hub niet noodzakelijk vanuit België gerund kan worden. Dus goede informatie is essentieel. De coronatijd heeft ons veel geleerd. Plotseling vielen alle huurinkomsten weg. Daarom hebben we tools ingevoerd om inzicht te krijgen in wat er bij onze huurders gebeurt. We kunnen ons bedrijf niet meer alleen vanuit intuïtie leiden. Tijdens de pandemie zijn al onze huurders langsgekomen en toen kwamen de cijfers op tafel. Dat heeft meer transparantie gebracht en de bereidheid om samen te werken vergroot. We gaan niet over toegevingen, moeilijkheden of compensaties praten als we hun cijfers niet kennen. Voor degenen die het moeilijker hadden, hebben we besloten de schok te spreiden door het gebruik van inflatieswaps. Dit betekent dat we de huurgroei voor de komende drie jaar hebben vastgelegd op 5% per jaar, ongeacht het niveau van inflatie. Zelfs als de inflatie lager ligt moeten we immers nog jaren lang hogere intrestvoeten betalen die werden ingevoerd om de inflatie te bestrijden.’
De koopkracht vormde een belangrijk thema tijdens de afgelopen verkiezingen. Terecht?
J. De Nys: ‘We moeten durven te erkennen dat in Vlaanderen, en nog meer in Brussel en Wallonië, het aantal werkende armen toeneemt. In Vlaanderen is één op de drie huishoudens een alleenstaande. De uitgaven aan reizen zijn tegenwoordig de grootste concurrenten van onze winkels. Het is ook geen toeval dat de discounters zo succesvol zijn. In sommige regio’s komen er duidelijk minder shoppers over de vloer. Daarom houden we onze eigendommen goed in de gaten. We kijken naar hoeveel en welk type auto’s er staan, hoeveel kassa’s er open zijn en hoeveel personeel er in de winkel rondloopt.’
Jullie vroegen zelf om het zeker ook over ESG te hebben. Waarom is dit zo belangrijk?
J. De Nys: ‘De retailsector is op dit vlak wat later wakker geworden, maar we moeten natuurlijk wel begrip hebben voor wat de sector met corona, de energiecrisis en inflatie meegemaakt heeft. Niettemin moeten we de retailers overtuigen om energie-efficiënt te werken. Sommige zijn zich hiervan bewust en werken aan de verduurzaming van hun logistiek, productie en afvalbeheer. De verduurzaming van het winkelvastgoed vormt de volgende stap en niet iedereen is daar al mee bezig. Het is voor ons niet evident, want we verhuren onze gebouwen casco, dus zonder technische installaties. We investeren enorm in de isolatie van daken, gevels en beglazing. Onze huurinkomsten komen van de kassa van de winkeliers, en zij kunnen maar zoveel uitgeven als hun klanten willen besteden. We hanteren daarom al jaren een voorzichtige aanpak, door 20% van onze winst niet uit te keren. Dat bedrag kunnen we nu aanwenden om te investeren in verduurzaming.’
K. Van Nieuwenburg: ‘Er is nog veel werk aan de winkel in het partnerschap tussen retailers en eigenaars. Het kan ook eenvoudig: door de lichten uit te doen na sluiting, en na tien uur ook de reclameverlichting. We werken ook volop aan het installeren van laadpalen op onze parken. Daarvoor botsen we op hindernissen: in België kunnen we lokaal opgewekte energie daarvoor wel gebruiken, maar we krijgen er bij de berekening van EPC-attesten in Vlaanderen geen credits voor omdat de energie niet ter plaatse wordt verbruikt. In Nederland is het netwerk overbelast. De overheid speelt dus ook een belangrijke rol in de verduurzaming.’
Jan De Nys: ‘Onze medewerkers zijn eveneens een ontzettend belangrijke pijler in ons ESG-beleid. We proberen een afspiegeling te zijn van onze klanten. De retail vervrouwelijkt snel: de CEO’s van Action, Albert Heijn en C&A Noordwest Europa zijn allemaal vrouwen. We werken met vijftig mensen en proberen iedereen, ook zestigplussers en mensen met verschillende achtergronden, mee te nemen in ons verhaal. Elke maandag om half tien hebben we een ‘wake-up call’ met het hele bedrijf, zonder uitzondering. Iedereen belt in voor een terugblik op de vorige week en een vooruitblik op de komende week. Informele communicatie vormt het DNA van ons bedrijf.’
Hoe staat het met uw eigen functie als CEO?
J. De Nys: ‘Mijn huidige mandaat loopt tot juli volgend jaar en dan zien we wel. Dit is niet alleen mijn beroep, maar een passie. Ik heb geen andere hobby’s. Toen Luc Geuten van Mitiska op zijn 70ste verjaardag stopte als bestuurder bij ons, kreeg ik van hem het boek: ‘Are you successful, or have you been lucky?’ Ik heb 18 jaar voor hem gewerkt, dus dat vond ik toch een vreemd afscheidscadeau. Ik voelde me zelfs een beetje beledigd. Mijn boekenkast zit intussen vol met managementboeken, maar toegegeven, dat boek is toch een van de betere. Het succes van een ondernemer kan je niet forceren, maar het blijft zeker niet duren als je niet goed voorbereid bent. Met onze standvastige focus op retail en perifeer winkelvastgoed hebben we de sleutel tot het succes in handen. Kies je liefde en bemin je keuze.’